如何带领一个多项目的团队（下）(原创)

2019-10-11 16:50来源：网络

笔者在上周分享了《如何带领一个多项目的团队（上）》，文中主要阐述了带领多项目团队氛围搭建、工作安排中组织划分以及周期性会议召开的注意事项，接下来笔者跟大家分享一下工作安排中的临时性会议、任务安排等以及人员培养和业余沟通的心得体会。

二、安排 1. 会议召开

以下是临时性会议如项目启动会、总结性会议以及决策会的注意事项：

（1）项目启动会

由于数据的价值无穷无尽，所以一旦时机成熟，会启动新的项目。在这里笔者需要将相关干系人临时召集在一起举行项目启动会，在这里笔者重点会介绍项目的背景以及需要达成的目标，同时列出需要做的功能模块，但这里千万不要陷入细节中，因为在场没有一个人能把细节思考清楚，如果谈及到细节，可能会造成今天的结果和过一夜再想的结果不一致，但其实大家的目标是一致的，所以只需要将后面的人员安排以及大的时间节点确认下来即可，同时要注意会后将会议纪要整理出来，以达到重复强调的作用。

（2）总结性会议

当项目结束或是产品事故等重大事件处理完之后，需要抽一个特定的时间进行复盘。此种会议由于是集体分享的会议，所以笔者会提前发出邮件通知相关人并提前准备好个人关于该事件的总结，另外时间上最好放置在非工作时间，发言时最好轮流进行各自总结的阐述。

最后笔者会结合各自的陈述进行总结，如有相关材料编写的需求，可基于通知邮件进行回复，从而针对会议上决策的内容进行说明。

（3）决策会

团队中难免会碰到一人无法或不适合进行抉择的情况，需要将相关人召集起来进行决策。在这里需要注意的是要提前将方案准备好，同时分析各个方案的利弊，会议时首先将方案以及利弊进行陈述，然后召集大家进行讨论决定，但要保证不要偏移主题以保证高效性，同时会议最终决策需要邮件说明。

2. 任务安排

在这里笔者主要就任务分派的原则、项目管理里中的风险管理以及相关的注意事项进行阐述。

（1）原则

由于团队的性质是目标为导向的，所以分派任务的时候实现的形式可以商量，但要达成的目标不能打折扣。同时分配任务的时候要保证相关人的工作重叠性要低，虽然团队鼓励相互合作、相互帮助，但为了避免大家有彼此的依赖性，会偷懒的想自己做不完还有其ta人呢，那么整体任务的进度就会有所影响。

同时需要根据任务的属性进行人员的组队，若项目比较紧急，那么需要能力强的班子进行实施，若重要的项目则需要资深架构师参与，若非紧急且非重要的项目，可以让新手进行锻炼。

（2）风险管理

在这里笔者不准备谈及项目管理的方法，主要想谈及风险管理的心得体会，这也是经常会跟团队内的人员嘱咐的。由于一个产品的生命周期包含行业研究、需求分析、产品设计、产品开发、运营推广以及后续的不断迭代，任何一个环节的滞后将会造成后续一系列计划的影响，所以笔者这里说的风险管理是要保证任务在规定的时间内保质保量完成。

不要把宝压到最后一刻，这是笔者经常告知团队人员的，例如某项任务的开发周期是两周，但最好给出的计划是三周，因为这其中或多或少会有小的紧急事情需要处理，同时要空留三到四天的时间进行测试优化。

另外各任务的分派者不要认为任务分配下去就好了，要进行阶段性地跟踪，以防止实施的结果与期望不符，从而需要进行返工。同时各单项中具体到每天的任务，需要当天完成。

就像笔者将整个团队的群起名为“当日事当日毕”一样，提前梳理当天要做的事情，并检查有无完成，不要今天未完成的事情拖到明天，因为明天还有明天的事情需要处理，另外要考虑到每天的未知事情也很多，可能明天突然紧急召开一个会议，那么今天未完成的事情拖到明天可能又完不成，债越积越多，就会越来越累。

（3）注意事项

在这里笔者简单说一下日常任务安排的时候需要注意的事项：

一是分派每件任务，需要让被分派的人看到希望。由于团队经常涉及一些探索性的事务，很多时候被分派的人会看不到希望，觉得意义价值不高，从而做的积极性很低，所以要跟被分配的人说清楚背景、目前的思路以及后期的打算，让被分派的人感同身受，主动去思考探索。

二是分配任务的时候，笔者不会重点去说如何去做的事宜，而是重点去说需求的背景以及需要达到的目标，因为被分派人会有一套自己如何去实施的方式，如果强加灌输ta人的想法，那么很有可能会造成完成成本较高。

三是碰到关键功能或是项目的上线，分配人要陪着被分配人，虽然分配人在场可能起不了实质性作用，但是在碰到一些协调事宜或是决策事宜会起到关键性作用，同时在培养友谊的方式上，一起加过班甚至一起通过宵，绝对是一件比较快捷的途径。

四是尊重每一个人，特别是工作协调时，要跟相关人沟通，千万不要认为被分配的人只是实现某种目标的工具，日常工作中难免会碰到需要为某个任务增加资源的情景，增加资源要考虑清楚需要增加什么类型的资源，同时要考虑相应的人员，依次进行排列，分别找对应的人进行沟通，要充分尊重每个人的想法进而进行协调安排。

三、人员培养

上面笔者主要阐述了团队需要营造的氛围，以及日常工作安排中相关事项的心得体会，接下来笔者想分享一下关于团队人员培养的思考。伴随着产品机会的日益增多，团队需要不断地壮大，这其中不仅需要人员的扩充，更需要人员能力的不断提升。在这里笔者想从以下3个方面针对人员培养进行阐述。

1. 人员梯度

笔者目前将团队分为三个梯队：

第一梯队的人主要是一些资深的人，例如上述所说的专家，这一梯队的人要不断地进行老产品的规划以及新产品的思考，从而为团队创造新的项目机会。第二梯队的人主要是守得住各个单项的人，例如上述所说的单项经理，这一梯队的人要将各自负责单项的任务按时按质按量完成。第三梯队的人主要是各个单项实施的人，例如上述所说的刚加入的开发或是数据准备的人，这一梯队的人要将分派的任务完成的同时，加强各自能力与经验的提升。

三个梯队的人员要形成波浪式演进，第三梯队的人通过培养成为第二梯队的人，第二梯队的人通过历练成为第一梯队的人，同时保证源头源源不断有新的血液流进，这样才能不断地让团队人员快速地成长起来。

2. 分享机制

笔者一直比较重视团队成员的思考和总结能力，所以会阶段性组织相关人进行总结分享，目的其实就是想让团队成员思考一下为什么做这些事，做这些事情的目标是什么，个人对于其中做完这些事的收获体会是什么，以及后续的想法等等，可能团队成员平常脑袋里会有这些思考，但是真正落实到文字并以PPT的形式通过演讲进行分享，会达到更好的效果。

3. 同理心

公司会为新来的人指定一个相应的Mentor，笔者经常听到有些Mentor抱怨各自的新人哪哪都不懂，工作方式上哪哪不对，完成的东西各种不满意等等，然后可能会苛责相关新人，新人就会陷入彷徨中，不知道应该怎么做，也不敢去问Mentor，结果造成死循环。

笔者经常带着一个同理人去跟相关的新人进行沟通，要搞清楚ta的困惑点，进行引导，让ta自然地想清楚方法去解决。要记住，Mentor不是教授ta人以术，而是教授ta人以法甚至于道。

四、业余沟通

笔者认为带领一个团队不仅包括日常工作的合理安排以及人员的用心培养，还需要业余的沟通交流，笔者认为主要包含如下3点：

（1）努力帮ta们争取利益

这里的利益不仅仅是薪资待遇，更多的是结合ta们的性格特点以及后续的职业发展方向，努力为其提供相关的学习资料、培训以及实践的机会。

（2）捕捉人员状态，及时进行流失防控

团队的稳定性是可持续发展的基础，通过日常与各单项经理的沟通以及团队成员的观测，笔者自认为还是比较敏感的一个人，所以会经常找相关的人进行沟通交流，但这里千万不要画大饼，因为项目组的好多人开始都是将简历发送至笔者的邮箱中的。

所以本着别人信任笔者，笔者对别人负责的态度，笔者会将个人的经历和感受告知与ta，从而做到人员状态心头有数。

（3）适当团建，融于一体

光干活是不行的，所以笔者会适当带领团队成员撸撸串、喝喝酒，毕竟年纪相差不大，放下工作的束缚进行适当地放松还是有必要的。